Amazon, la valeur du travail et le lien entre logistique et finance (+ autre article)

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Les caractéristiques du paradigme Amazon sont liées à deux dimensions cruciales du capitalisme contemporain : la logistique, d’une part, et la finance, d’autre part. Caché derrière ceux-ci, le travail continue d’occuper une place centrale. Ma thèse est que le travail, la finance et la logistique ne peuvent être considérés séparément et je vais essayer d’identifier certains des liens qui les unissent.

Il faudrait commencer par dire qu’Amazon, après tout, n’a rien inventé de nouveau. La vente à distance et la distribution à grande échelle sont des phénomènes relativement anciens. Mais Amazon a changé le visage des deux, en les hybridant en quelque sorte. Dans les années 1990, la vente à distance et les supermarchés fonctionnaient encore sur des voies parallèles. La grande distribution était déjà un géant du capitalisme occidental depuis des décennies. Wal-Mart a ouvert son premier magasin en 1962 et est devenu, dans les années 1990, la plus grande entreprise américaine. Comme le rappelle Giovanni Arrighi dans son Adam Smith in Beijing (2009), en 1950, General Motors occupait cette place, représentant 3% du PIB américain. Quarante ans plus tard, Wal-Mart était devenu le plus grand employeur du monde, avec 1,5 million de salariés et un chiffre d’affaires représentant 2,3% du PIB américain. En 1994, lorsque Jeff Bezos a fondé Amazon, le pouvoir de Wal-Mart semblait hors d’atteinte. On en parlait de Wal-Mart de la même manière dont on parle d’Amazon aujourd’hui : un géant, le porte-drapeau d’un nouveau paradigme gestionnaire. Ses opposants dénoncent sa surpuissance commerciale et ses abus envers les travailleurs, proposant un démantèlement au nom des principes antitrust. Peu de gens, y compris Bezos et ses bailleurs de fonds avisés, imaginaient qu’un site web de vente à distance pourrait rivaliser avec Wal-Mart en un peu plus d’une décennie. Cela a été rendu possible, entre autres, par deux éléments : la croissance financière du secteur technologique et la révolution logistique.

Beaucoup de choses ont déjà été dites sur la révolution logistique, à commencer par le célèbre article de Bruce Allen (The Logistics Revolution and Transportation, in AAAPSS, 1997) dans lequel il prédisait un nouveau cours dans lequel la logistique passerait du statut de simple fonction auxiliaire de l’organisation des entreprises à celui de science de la gestion des organisations économiques capable de manière systémique d’optimiser les transactions, de réduire les coûts et d’augmenter les profits. Avec l’avènement de la logistique, la « colonisation » de ce que Peter Drucker avait déjà appelé en 1962 « le dernier continent de l’économie » allait avoir lieu – une association, celle entre logistique et colonisation, moins métaphorique de ce qu’elle n’apparaît. Les faits ont donné raison à Bruce Allen. Nous ne savons pas si Bezos avait lu cet article, mais le fait est qu’en 1997, le fondateur d’Amazon était déjà conscient de l’importance du réseau logistique pour développer son entreprise. En 1998, Amazon disposait de trois grands entrepôts (appelé Fulfillment Centers) et en 2000, il y en disposait déjà onze (sept en Amérique du Nord et quatre en Europe). Le nombre d’employés est passé d’environ deux mille en 1998 à neuf mille en 2000. En 2020, on comptait plus de 1,2 million d’employés et plus de 300 centres de traitement des commandes.

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Figure 1 – La croissance d’Amazon (nombre de personnes employées 1998-2020)

Nous ne savons pas si Bezos prévoyait déjà à l’époque la taille actuelle d’Amazon, mais la doctrine dominante des modèles d’entreprise recommandait une structure allégée. Les nouvelles technologies de l’information ont permis de fluidifier les communications et les transactions entre l’organisation et le marché, rendant inutile l’intégration de fonctions non essentielles dans la structure de l’entreprise.

Le commerce en ligne promettait un marché enfin décentralisé dans lequel l’offre et la demande se croiseraient sur la toile dans un espace économique transparent sans acteurs dominants. En peu de temps, des entreprises ont vu le jour pour offrir au marché l’infrastructure virtuelle permettant de faire correspondre l’offre et la demande. Ebay a connu le plus grand succès. Il s’agissait d’un premier pas, peut-être décisif, vers la « corporatisation » (commercialisation) de l’internet. Au moment où les experts célébraient le mariage entre Internet et le marché libre, le marché s’est incorporé à l’organisation : c’est ainsi que sont nées les premières plateformes. La deuxième étape, tout aussi décisive, a été le mariage entre internet et la logistique, entre le marché virtuel et l’infrastructure physique. Passé cette étape, Amazon a obtenu le contrôle total des transactions : leur réalisation commerciale (l’achat) d’une part, et leur réalisation opérationnelle (la livraison) d’autre part. Mais pour que ce projet soit économiquement viable, un ingrédient supplémentaire était nécessaire : les économies d’échelle. La croissance permettrait à Amazon d’amortir les coûts de son infrastructure, de gagner en efficacité et de mieux contrôler la gestion des flux physiques.

Le réseau logistique d’Amazon était quelque chose de nouveau par rapport aux opérateurs traditionnels de supermarchés et au commerce électronique initial. Contrairement au premier, il ne repose pas tant sur un réseau capillaire de points de vente que sur des grands centres d’où partent des itinéraires menant directement au domicile du client. Cela a permis de disposer d’un réseau plus concentré et de réaliser des gains d’efficacité. Mais qui mettrait en place et gérerait ces centres ? Contrairement à ce qui se faisait auparavant, Amazon souhaitait stocker la plupart des biens à vendre (à l’époque, il s’agissait principalement de livres) et préparer directement les commandes. Cela permettait un meilleur contrôle des processus et, dans l’intention de Bezos et de ses associés, une meilleure qualité de service.

Mais c’est précisément le caractère inédit de cette hybridation de la vente en ligne et de la distribution physique qui a nécessité de concevoir l’organisation du travail quasiment à partir de zéro. Il a fallu plusieurs années à Amazon pour adapter la machine logistique à sa stratégie de marché. Et il a fallu quelques années de plus pour ajuster la machine logistique à sa propre stratégie de marché. Ainsi, nous sommes ainsi passés d’entrepôts de « première génération » construits sur le modèle de Wal-Mart – mais qui se sont avérés peu adaptés à l’activité d’Amazon – à des entrepôts de seconde génération, plus adaptés mais aussi plus taylorisés. Un exemple d’entrepôt de deuxième génération est le premier centre français, ouvert à Saran (45) en 2011. Aujourd’hui, avec les nouveaux centres semi-robotisés, tels que, par exemple les nouveaux centre de Brétigny (91) et Metz (57), nous sommes confrontés à un modèle de troisième génération, dans lequel l’introduction de robots AGV (Automatic Guided Vehicle) Kiva augmente considérablement la productivité de certains segments du processus (même de 300% dans le picking), mais au prix d’une intensification supplémentaire des rythmes de travail, ainsi que d’une augmentation de sa fragmentation et du contrôle informatique et managérial.

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Figure 2 – Travail humain et robotisation chez Amazon

Les relations industrielles ont également changé au cours de cette phase : la taylorisation progressive et la robotisation partielle ont accru le contrôle sur la main-d’œuvre, ce qui a permis de limiter les incitations monétaires et la partie variable du salaire. En 2017, face à la pression de la gauche américaine, Amazon a décidé de porter le salaire d’entrée à 15 dollars de l’heure. Dans le même temps, les primes de productivité et le programme de distribution d’actions ont été annulés, alors que leur valeur continuait à augmenter. Cela a permis d’attirer une nouvelle main d’œuvre et de pénaliser les seniors, facilitant (mais c’est une hypothèse, en l’absence de données accessibles sur la question) le turnover.

Au cours de ces années, le réseau Amazon a continué à se développer. L’année 2014 a marqué un tournant, avec le lancement d’AWS et l’ouverture des premières stations logistiques du « dernier kilomètre », avant-dernière étape d’un réseau de distribution contrôlé par Amazon sous sa propre marque. Ce n’est pas une simple coïncidence dans le temps. Ces deux choix sont décisifs et aussi intrinsèquement liés. AWS est désormais connu du public comme la « vraie » force d’Amazon. La logistique et le commerce électronique, dit-on, sont finalement secondaires. En réalité, le tableau est plus complexe que cela. Tout d’abord, il n’est pas suffisamment souligné comment AWS provient des activités logistiques d’Amazon. Afin de construire et de gérer son infrastructure physique, Amazon a également dû mettre en place une infrastructure informatique. Au départ, à l’époque des entrepôts de première génération, l’entreprise s’appuyait sur des fournisseurs externes. Bezos lui-même raconte comment les choses se sont passées, dans sa lettre aux actionnaires de 2010.

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Figure 3 – La lettre aux actionnaires (rapport annuel 2010)

Pour reprendre les termes d’un ancien ingénieur d’Amazon que j’ai interrogé, « Amazon est une entreprise technologique, mais ses entrepôts sont un immense laboratoire dans lequel nous développons de nouvelles technologies à vendre à des tiers » (pensez aux partenariats avec Volkswagen, John Deere ou le gouvernement américain lui-même, et encore plus récemment avec Stellantis). La logistique devient un service à vendre à d’autres entreprises, grandes et petites. Tout en construisant son propre réseau de distribution, Amazon peut inaugurer son service pour les vendeurs tiers (FBA, Fulfillment-by-Amazon). Les vendeurs indépendants peuvent présenter leurs produits sur la place du marché d’Amazon, doivent payer pour ce service, avant de pouvoir profiter du système de distribution bien établi d‘Amazon. Selon un rapport très récent de l’Institute for Local Self-Reliance (institut pour l’auto-résilience locale) co-dirigé par Stacy Mitchell, qui documente depuis des années les pratiques monopolistiques d’Amazon, la société extrait plus de 30% de la valeur des revenus des vendeurs tiers.

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Figure 4 – La taxe Amazon sur les revenus des vendeurs

Cette « taxe » sur les vendeurs externes correspondrait à 23% des revenus totaux d’Amazon (y compris AWS). En revanche, les recettes des AWS ne représentent « que » 12% du CA total du groupe.

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Figure 5 – Profitabilité par segment d’activité

Comme le disait récemment Forbes : « La marketplace [ou place de marché, NDLT] pour les vendeurs tiers est la poule aux œufs d’or d’Amazon, pas AWS ». L’expansion d’Amazon s’est donc faite verticalement, avec l’achèvement de son réseau logistique, et horizontalement, avec le développement de nouveaux secteurs d’activité, pour la plupart des spin-offs de ses opérations logistiques, tous intégrés les uns aux autres.

Cette croissance accélérée s’est faite dans une imbrication constante avec la finance. Avec son entrée en bourse en 1997, Amazon a récolté un premier financement de 500 millions de dollars. Dans les années suivantes, grâce à sa directrice financière Joy Covey, Amazon a été l’une des premières entreprises de la nouvelle économie à se financer par la dette : 2,25 milliards de dollars en mars 2000, ce qui lui a permis de survivre à l’éclatement de la bulle. Les premières années après la cotation ont été les plus compliquées tant d’un point de vue opérationnel (la logistique a eu du mal à décoller) que financier (Amazon a accumulé pertes sur pertes et n’a pas proposé de dividendes et de gains à court terme). Bezos et les autres dirigeants ont été clairs, à la limite de l’arrogance : ce qui compte, c’est le long terme. Il s’agissait en effet d’un choix contre l’idéologie financière dominante qui recommandait les profits et les dividendes à court terme. En revanche, si la rentabilité était faible ou nulle, d’autres fondamentaux étaient encourageants : le chiffre d’affaires était en hausse, de même que la trésorerie. Il faut dire aussi qu’à certains moments clés, Amazon a s’est réalignée sur la doxa « court-termiste » de Wall Street. En 2000, par exemple, alors que la valeur de ses actions était tirée vers le bas par l’éclatement de la bulle financière, Amazon a licencié quelque 1 300 employés, soit 15% de ses effectifs, pour tenter d’améliorer ses comptes.

Une fois cette phase d’incertitude passée, le chemin a été beaucoup plus facile. Depuis la période clé de 2013-2014, la confiance des investisseurs est devenue certitude et aujourd’hui la valeur boursière d’Amazon est parmi les plus élevées de la bourse (1700 milliards de dollars).

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Figure 6 – Capitalisation boursière d’Amazon (en milliards de $)

La croissance de la valeur actionnariale a permis à Amazon de financer l’expansion de sa logistique du dernier kilomètre, qui a débuté à la même époque. À leur tour, les investissements ont permis d’accroître l’efficacité et le chiffre d’affaires, ce qui a renforcé la solidité financière du groupe. La finance et la logistique sont ainsi entrées dans un cercle vertueux. Ebay, le détaillant en ligne emblématique, offre la contre-épreuve : il n’a jamais voulu construire sa colonne vertébrale logistique et ne vaut aujourd’hui « que » 42 milliards ; son chiffre d’affaires en 2020 était d’environ 10 milliards contre plus de 386 milliards pour Amazon. Ebay n’a pas parié sur l’expansion physique, Amazon l’a fait. Et cela lui a ensuite permis de développer des segments commerciaux secondaires extrêmement rentables (mais intégrés) : principalement AWS et le service FBA pour les tiers. Le pari de l’intégration verticale et horizontale, comme l’aurait fait une ancienne entreprise fordiste, a porté ses fruits.

Aujourd’hui, Amazon est le deuxième employeur privé au monde, avec 1,3 million de salariés directs (en 2020), auxquels il faut ajouter des centaines de milliers de chauffeurs sous contrat ou indépendants. Il s’agit d’une main-d’œuvre essentiellement ouvrière. Par exemple, d’après mes calculs, en Italie, en 2020, 88% des employés travaillent dans des agences de logistique et 5% dans des centres d’appels de service à la clientèle. En 2019, dans la filiale qui gère les entrepôts italiens, sur 3 516 employés, 3 145 étaient classés comme ouvriers, 270 comme employés, 91 comme cadres moyens et 11 comme cadres. En France, la filiale qui gère les entrepôts a des chiffres similaires :

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Figure 6 – Effectifs d’Amazon France

À l’échelle mondiale, nous ne pouvons que faire des estimations. Si l’on inclut dans le calcul les employés du siège et d’AWS, augmentant ainsi le pourcentage de main-d’œuvre qualifiée, on peut supposer que pas moins de 70% des travailleurs sont des magasiniers ou des chauffeurs. Ces chiffres bouleversent la géographie d’un secteur comme le commerce, qui a connu avec Amazon un processus accéléré d’industrialisation ou, si l’on veut, de « logisticalisation ». La concentration et la centralisation de la main-d’œuvre et du capital ont prolongé les tendances de longue date initiées par la grande distribution, mais ont été renforcées par l’informatisation et un niveau de levier sans précédent. Cela a été rendu possible par la poursuite d’une ligne de développement partiellement non orthodoxe par rapport aux modèles dominants des années 1990 et 2000. Les conséquences sont évidemment avant tout politiques. Le politologue Michael Mann, dans un essai de 1984 (« The Autonomous Power of the State : Its Origins, Mechanisms and Results », European Journal of Sociology, 1984) a proposé une redéfinition de l’État à la lumière du concept de « pouvoir infrastructurel », c’est-à-dire « la capacité de l’État à pénétrer réellement la société civile et à mettre en œuvre de manière logistique les décisions politiques dans tout le royaume ». L’essor d’Amazon semble indiquer que ce n’est pas la prérogative exclusive des États. Et cela ouvre un certain nombre de questions politiques pour les démocraties libérales, les corps intermédiaires et même les marchés, qui méritent d’être approfondies. Nous savons aujourd’hui que la puissance des infrastructures construites par la société de Seattle est son véritable atout. Mais ceux qui détiennent ce pouvoir vont finir par devoir aborder la question de la légitimité et des contre-pouvoirs qui la remettent en cause, dans les institutions, dans la société civile et sur le lieu de travail.

Francesco S. Massimo

contact : francescosabato.massimo@sciencespo.fr

Cet article a été publié initialement sur le site Eticaeconomia.it 
Traduction S. Bouquin et F. Massimo

Francesco S. Massimo est doctorant en sociologie. Il finalise une thèse à Sciences Po sur l’organisation du travail, les conflits et les stratégies économiques dans les branches logistiques d’Amazon. Sa thèse est le résultat d’une ethnographie en immersion dans les entrepôts français et italiens et de la construction d’une base de données documentaires et quantitatives. Ses travaux sont publiés dans différentes revues et dans le livre collectif The Cost of Free Shipping. Amazon in the Global Economy (Pluto Press, 2020).

https://lesmondesdutravail.net/amazon-la-valeur-du-travail/

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Infiltrer Amazon. Ce que j’ai appris en m’infiltrant chez le géant des entreprises

Pour s’organiser en faveur des droits des travailleurs, il faudra affronter le puissant mélange de surveillance, d’exploitation et d’avantages sociaux d’Amazon. Par Mostafa Henaway

Mai 2021, il est 23h30, et c’est mon premier jour en tant qu’amazombien – un travailleur de nuit chez Amazon. Je ne sais pas trop à quoi m’attendre alors que je me dirige en métro vers Laval, juste au nord de Montréal. Dans mon sac à dos se trouve une lettre de l’entreprise déclarant que je suis un travailleur essentiel qui sort après le couvre-feu. On m’a dit que je faisais partie des chanceux qui travailleront le jour de l’ouverture de leur nouvelle installation logistique.

En descendant du bus, juste après minuit, dans une zone industrielle perchée derrière un complexe de prisons provinciales, je m’approche lentement du bâtiment d’Amazon. C’est très éclairé. Tout est bien indiqué le long de la route. Il y a un agent d’accueil à l’entrée, pour s’assurer que je sache par quelle porte entrer. Vu les sommes investies dans ces installations, j’ai l’impression de pénétrer dans un terminal d’aéroport flambant neuf.

Avant le début de la formation, le directeur des opérations consent un effort supplémentaire pour contrecarrer les médias qui critiquent les conditions de travail des salariés d’Amazon. L’une des premières choses qu’il affirme à la douzaine de stagiaires devant lui est que les rumeurs selon lesquelles les employés doivent faire pipi dans des bouteilles pendant les longues périodes de travail sont « tout simplement fausses ». Nous pouvons prendre des pauses toilettes à tout moment, insiste-t-il. Dans les semaines qui suivent, l’accent est mis sur la santé et la sécurité – y compris les étirements rituels quotidiens où nous regardons le dessin animé d’un robot qui fait des exercices d’accroupissement en tenant une boîte Amazon, et nous l’imitons.

Mais au cours de mon mois en tant que prétendu associé d’Amazon, il me paraîtra évident qu’il s’agit d’un vernis recouvrant des conditions de travail dangereuses et la surveillance des salariés. Amazon montre ainsi qu’elle n’est pas seulement prête à faire pression sur les travailleurs pour qu’ils ne s’organisent pas pour défendre leurs droits, mais qu’elle est également prête à faire tout ce qu’il faut pour rester la seule entreprise en ville. S’il y a quelque chose qui distingue cette entreprise, c’est sa capacité à entretenir le mythe de la sécurité d’emploi et de la communauté d’appartenance à l’entreprise tout en devenant une force monopolistique qui exploite méthodiquement les travailleurs.

L’effet Amazon a transformé nos économies. Il exerce une influence sur les types d’emplois qui sont perdus ou créés. Et il a permis à Jeff Bezos d’amasser une richesse inimaginable, au détriment de l’état de santé de centaines de milliers de travailleurs dans ses entrepôts.

Maintenant, le désastre social se propage au Canada. Depuis la pandémie et la hausse de la demande de livraisons en ligne, Amazon s’est rapidement étendue dans ce pays depuis les États-Unis. Le 13 septembre, l’entreprise a annoncé qu’elle embaucherait plus de 15 000 nouveaux travailleurs à temps plein et à temps partiel, en plus des 25 000 emplois existants. Au cours de l’année écoulée, le nombre de de sites d’Amazon au Canada est passé de 30 à 46. Il s’agit notamment de centres d’exécution des commandes, de centres de tri et de postes de livraison.

J’ai pensé que le moment était venu de ne plus me contenter de lire des articles sur les abus dont sont victimes les travailleurs d’Amazon, mais d’y travailler moi-même, tout en cachant mon identité de militant syndical qui défend les droits des travailleurs. Je veux comprendre sur le terrain à quoi ressemble cet environnement de travail. Plus important encore, je veux comprendre le type d’organisation syndicale dont nous aurons besoin pour défier et affronter non seulement Amazon, mais l’ensemble du système de livraison et de logistique juste-à-temps, qui est devenu central dans notre économie contemporaine, et les inégalités qui l’accompagnent.

Devenir le robot industriel

Le jour où j’ai décidé de postuler, j’ai navigué sur le Web jusqu’au site d’Amazon. Après quelques clics, je suis entré dans un portail où l’on me posait une série de questions d’ordre psychologique, qui auraient tout aussi bien pu relever d’un conseiller d’orientation de lycée. L’examen a duré 30 minutes. Il y avait des questions sur les relations avec les équipes : si on me remettait un prix hypothétique, est-ce que je le garderais ou est-ce que je le donnerais aux autres membres de l’équipe ? On m’interroge également sur mon degré de satisfaction dans la vie, en demandant de préciser sur une échelle de 1 à 5. Bien que je ne sois pas certain de pouvoir être satisfait si je soumets une candidature à Amazon, j’apportai les réponses que je pensai qu’ils veulent entendre. À Dieu ne plaise, je ne suis pas satisfait, insatisfait et même peut-être désobéissant.

Le lendemain, j’ai reçu un message m’annonçant que je suis embauché – sans entretien, sans vérification de mes références, sans expérience professionnelle visible. On me demande de me rendre dans un centre d’embauche où un employé vérifie ma carte d’identité, pris une photo et m’a demandé mes disponibilités en termes d’horaires. On me laisse le choix : je peux faire un service de travail à l’expédition de 10 heures entre 1h20 et 12h durant les jours de semaine, ou travailler de 7h à 17h au centre de traitement des commandes, ce qui inclut un jour de week-end. J’apprends que ces horaires sont presque universels chez Amazon, avec des contrats qui stipulent que les travailleurs doivent obligatoirement être disponibles pour des heures supplémentaires pendant les saisons de pointe – travailler cinq jours, ou 50heures, par semaine.

Je choisis l’équipe de nuit. Je suis maintenant un « amazombien ».

Dans le cadre des premières embauches, mes nouveaux collègues et moi sommes désignés comme des « badges bleus ». Les badges bleus sont considérés comme des embauches permanentes (des CDI, NdT), pour lesquelles les avantages sociaux entrent en vigueur immédiatement.

Amazon a largement limité le recours au travail intérimaire tout en créant un système d’intérim interne. Les badges blancs, contrairement aux badges bleus, sont des travailleurs temporaires qui peuvent être licenciés à tout moment. Le système de badges crée une main-d’œuvre soit docile du côté de l’effectif permanente sinon désespérée parmi les personnes embauchées comme travailleurs saisonniers. Amazon dit aux badges blancs qu’ils ont la possibilité de devenir des badges bleus, mais qu’il faut pour cela satisfaire à leurs quotas et obtenir l’approbation de la direction et des RH. On nous affirme régulièrement que le fait d’être embauché en CDI est un privilège, et que nous n’avons pas eu à travailler comme des malades pour passer d’un badge blanc à un badge bleu.

Le poste de livraison où je travaille au nord de Montréal est différent des centres d’exécution des commandes, semblables aux entrepôts que l’on associe à Amazon. Ces stations de livraison, introduites sur tout le continent, font partie de la stratégie d’Amazon visant à dominer le commerce électronique en créant son propre système logistique jusqu’au dernier kilomètre. Ne dépendant plus de FedEx, UPS, Purolator ou Postes Canada, Amazon peut désormais gérer la livraison pour ses propres produits, mais aussi pour les vendeurs tiers.

Un site de livraison employant près de 100 personnes veille à ce que, chaque jour, entre 25 000 et 35 000 commandes soient préparées avant 9h du matin pour être livrées. Pour y parvenir, Amazon décompose le travail en mettant en place plusieurs tâches répétitives et effectuées à un rythme effréné. Le travail d’entrepôt est difficile à automatiser car il nécessite beaucoup de réflexion, de dépannage et de transport de boîtes et de colis de tailles diverses. Amazon a trouvé la solution : fusionner la technologie et le travail humain pour transformer les travailleurs en robots industriels.

Chaque jour, lorsque je commence mon service, j’enfile mon armature robotique. Nous prenons ce que l’on appelle un dispositif TCI – qui ressemble à un Smartphone géant – et l’attachons à un bras. Avec l’autre main, nous prenons un scanner. Nous nous connectons à notre appareil et, à partir de ce moment, nous ne contrôlons plus nos actions. Au lieu de cela, cet appareil déterminera où nous irons, quelles tâches nous accomplirons et si nous sommes un bon employé.

Les tâches elles-mêmes commencent par le déchargement de nombreux camions et le balayage d’articles sur des bandes transporteuses afin de s’assurer qu’un préparateur de commandes, à un stade ultérieur, saurait où placer l’article sur un rack. À ce stade, un magasinier scanne chaque article, le met dans un sac et commence à jouer à Tetris à grande vitesse pour s’assurer que chaque article peut entrer dans un sac avant de quitter l’entrepôt.

L’objectif de chacun est d’atteindre 300 articles par heure pendant toute la durée de son poste. Travailler à une telle vitesse avec des articles aussi divers que des livres, de la litière pour chats, des barbecues et même de grandes chaises ergonomiques crée une pression énorme. Bien sûr, on nous martèle de déplacer les objets en toute sécurité, que notre santé est une priorité, de ne jamais courir, de ne jamais soulever d’objets trop lourds. Mais ces recommandations commencent à ressembler à une plaisanterie, car le résultat est que nos quotas sont la seule chose qui compte. Si nous devenons trop lents, les boîtes s’empilent rapidement et provoquent un cauchemar au bout de la chaîne. D’après mes calculs, rester au top signifie déplacer une boîte toutes les 6 à 8 secondes.

Sur la ligne de l’entrepôt, notre appareil et notre scanner enregistrent chaque boîte ou paquet que nous touchons, puis le sac de tri dans lequel il est placé. Si nous plaçons l’article dans le bon sac, nous sommes récompensés par un voyant vert ; s’il est incorrect, un voyant rouge s’allume. L’appareil nous indique également quelle route de livraison nous devons préparer et quels paquets choisir.

L’appareil ne fait pas que nous guider, il devient notre superviseur. Non seulement nous sommes surveillés pendant les tâches de travail, mais les périodes d’absence sont une mesure qui affecte notre salaire. Moins vous êtes connecté ou plus longtemps vous êtes déconnecté, plus votre réputation auprès des superviseurs dégringole. Cela peut entraîner des audits et des réunions, ce qui rend les travailleurs anxieux.

La nature répétitive et rapide de ce travail a rapidement des répercussions sur mon corps. Je travaille debout 10 heures par jour, je scrute, soulève et déplace constamment, le tout au milieu de la nuit. En général, la douleur physique augmente pendant le service, à mesure que la pression augmente. En tant que préparateurs, notre responsabilité fondamentale est de faire sortir tous les colis avant 9h. Cela peut signifier que nos pauses sont retardées et qu’il faut travailler pendant 4 à 5 heures d’affilée. Le seul moyen de trouver un répit est de se cacher dans les toilettes pendant quelques minutes.

À l’approche de 9h, alors que les superviseurs, les assistants et les directeurs mettent la pression sur les travailleurs, nous nous dépêchons de ranger plus rapidement, soulevant des sacs de plus en plus lourds, trouvant n’importe quel moyen d’atteindre nos quotas. Peu importe que le travail soit désormais dangereux, l’essentiel est de respecter notre précieuse échéance de 9 heures du matin.

Le très grand frère nous regarde

Le matin d’un des derniers jours de mai, vers la fin de notre service, un gestionnaire demande à tout le monde d’arrêter immédiatement. Il a vu sur son ordinateur que deux paquets ont été égarés. Nous devons les retrouver. Notre ratio de 100% de boîtes placées dans les sacs correspondants est ruiné, car deux paquets – seulement 2 sur 25 000 – n’ont pas été placés dans leurs sacs. Ce qui est étonnant, c’est que le responsable peut dire qui les a manipulés pour la dernière fois, qui les a scannés pour la dernière fois et dans quels sacs ils auraient dû se trouver. Il peut suivre les colis en temps réel dans l’entrepôt.

Chez Amazon, le pouvoir presque omniscient de la technologie est toujours en arrière-plan. Au début, personne n’en parle et personne ne vous dit comment fonctionne le système existant, et comment vous êtes surveillé. En tant qu’employé, j’ai fini par apprendre que mes patrons pouvaient surveiller en temps réel chacun de mes mouvements, mes mesures et le nombre de boîtes que je range. C’est à ce moment-là que j’ai commencé à me rendre compte que près de la moitié des employés d’Amazon, une fois promus, doivent constamment surveiller et contrôler les employés qui leur sont inférieurs.

La surveillance la plus insidieuse à l’intérieur de l’entrepôt se présente sous la forme de caméras d’intelligence artificielle (IA). Comme elles sont visibles partout, au début de chaque service, nous avons l’impression que Big Brother nous observe. Amazon prétend que l’avantage de ces caméras est de s’assurer que nous suivions les protocoles Covid-19. De même, Amazon, aux États-Unis, a justifié l’installation de caméras IA à l’intérieur de ses camionnettes de livraison en affirmant qu’il s’agit de surveiller et de détecter les comportements à risque pour assurer la sécurité des conducteurs.

Mais les caméras IA ne font que les assurer de notre obéissance. Toutes les 6 minutes, les caméras IA analysent chaque travailleur et la distance qui les sépare, générant un rapport à la fin du service. L’utilisation de l’IA et des big data montre que la direction n’en a pas elle-même la maîtrise – elle est simplement là pour appliquer des algorithmes et des tâches prédéterminées.

Fidèle à son esprit, Amazon a également trouvé un moyen d’en tirer profit en commercialisant ses propres technologies de gestion du processus de travail. Elle appelle ce nouveau service Amazon Business Analytics. Cette subdivision permet à d’autres entreprises de louer la plateforme de métrologie qu’elles utilisent pour gérer les travailleurs. Les entreprises qui se rendent compte qu’elles n’ont pas les ressources nécessaires pour rivaliser avec Amazon peuvent simplement louer sa plateforme pour réussir. Les implications sont claires. Le modèle de travail d’Amazon pourrait bientôt être exporté dans tous les secteurs et sur tous les lieux de travail. La question qui se pose alors est la suivante : pourquoi accepterions-nous, sur nos lieux de travail, un mode de surveillance que nous n’accepterions pas en public ou dans nos quartiers ?

Le leitmotiv d’Amazon : « Nous sommes une grande famille »

Au cours de la première semaine, je demande à plusieurs de mes collègues si cet emploi représente pour eux un emploi sur le court ou long terme. À ma grande surprise, beaucoup me disent qu’ils voient Amazon comme un emploi stable, une carrière potentielle, et qu’ils imaginent gravir les échelons. Beaucoup de nos superviseurs travaillent chez Amazon depuis seulement quelques années, mais ils ont déjà atteint le niveau de supervision et du management « de terrain ». Lors des déjeuners, les superviseurs partagent leurs histoires personnelles de progression triomphante dans l’échelle. Tout cela sert d’horizon séduisant : supportez les conditions de travail exténuantes et peut-être, vous aussi pourrez monter en grade.

Beaucoup de mes collègues sont de nouveaux arrivants : soit des réfugiés syriens, soit des migrants plus jeunes, de la deuxième génération. Pour ces travailleurs racisés, trouver un emploi stable et décent est presque impossible. Les réfugiés et les immigrés font de plus en plus partie des travailleurs pauvres, qui endurent des jobs précaires, piégés dans des secteurs tels que l’entreposage, le travail à la chaîne et l’agro-alimentaire, où ils sont confrontés à de bas salaires, à des conditions de travail dangereuses, et surtout des emplois non couverts par une action syndicale.

Dès le moment où j’ai soumis ma candidature, j’ai remarqué comment Amazon réussit à se distinguer d’autres employeurs. Par exemple, avant de commencer, Amazon m’a donné un bon de 100 dollars pour acheter des bottes de sécurité, ainsi que quelques formulaires à remplir pour bénéficier d’avantages sociaux. Les avantages sociaux offerts par Amazon varient d’un pays à l’autre, mais ils sont importants – surtout aux États-Unis. Ils vont de l’assurance médicale complète, à l’assurance dentaire, à l’assurance de santé mentale, au congé parental, à un congé maladie payé limité, à la retraite, aux actions de la firme et à une remise de 10% sur les achats. Le salaire horaire de départ, lorsque j’y travaillais, était de 16,25 dollars (canadiens) et il a été porté à 18 (l’équivalant de 14,5 US$ ou de 13€, NdT). Dans un post Facebook que j’ai vu, un travailleur américain qui venait d’avoir son premier enfant a remercié Amazon pour le congé parental de 20 semaines. Aux États-Unis, il s’agit d’une amélioration considérable pour les travailleurs à bas salaires, le congé parental habituel varie de 3 à 6 semaines.

Lorsque j’étais chez Amazon, le sentiment d’appartenance à une grande famille, le sentiment que l’entreprise prend soin de ses travailleurs, est cultivé lors des réunions quotidiennes – au cours desquelles nous faisons des étirements rituels, suivi d’un échange où chacun devait présenter une de ses réussites au travail. Nous étions encouragés à applaudir pour chaque histoire. Lors des sessions de formation, on nous demandait même de crier tous ensemble la devise des travailleurs d’Amazon : « We write history ! We have fun ! We work hard ! (« Nous écrivons de l’histoire ! Nous nous amusons ! Nous travaillons dur. »)

Ces tentatives de créer un sentiment de camaraderie entre les travailleurs, et d’adhérer à la culture d’entreprise d’Amazon, sont cruciales pour le fonctionnement. Les images d’Amazon sont partout. C’est un véritable culte de l’entreprise, pas de Bezos en personne. Les superviseurs nous rappelleront constamment que ce que nous faisons chaque nuit et chaque jour n’est pas pour Jeff Bezos, ni même pour nous, mais pour nous assurer que nos clients soient heureux. Si nous sommes trop lents ou si nous ne travaillons pas assez dur, nous laisserions tomber notre famille – une conception très large de la famille en fait.

Amazon utilise le culte de l’entreprise à l’intérieur des entrepôts pour faire croire aux travailleurs qu’ils contribuent à son amélioration, pour qu’ils comprennent que leur voix compte. L’entreprise se sert de My Voice, un forum de discussion en ligne dans lequel les travailleurs peuvent faire part de leurs suggestions, de leurs critiques et de leurs idées pour améliorer le processus de travail. Les responsables d’Amazon encouragent le covoiturage et prennent en compte les suggestions d’amélioration des mesures relatives à la diversité ethnique. L’entreprise se vante d’avoir installé des salles de prière multiconfessionnelles et la possibilité d’obtenir des repas halal réchauffé au micro-ondes dans ses locaux.

Amazon ne met pas ouvertement les salariés à la porte. Elle laisse le travail se faire tout seul. Par exemple, l’entreprise offre aux travailleurs la possibilité de se former pour devenir de meilleurs « associés ». Les travailleurs sont récompensés pour leurs bons résultats, mais ne sont pas renvoyés en cas de mauvais résultats. Si vous êtes lent, on vous prendra à part, on vous donnera des conseils ou on fera appel à un formateur. Officiellement, la manière dont les travailleurs sont licenciés est basée sur un système à six points mais, en réalité, Amazon préfère que les travailleurs démissionnent, par attrition physique, ce qui signifie qu’elle ne risque pratiquement jamais de faire l’objet de plaintes pour licenciement injustifié ni de subir des sanctions pour avoir empêché les salariés d’exercer leurs droits fondamentaux.

Lorsque les travailleurs quittent leur emploi, la plupart du temps parce que leur corps n’en peut plus, cela ne représente pas un coût réel pour Amazon parce qu’elle a intégré, dans son système de gestion, un taux de turn over élevé. La façon dont Amazon s’est adaptée à des niveaux extrêmes de turn over est évidente dans son système de RH. Aux États-Unis, vous pouvez simplement « démissionner » sur votre application Amazon.

Cette approche très raffinée de la carotte et du bâton a fonctionné incroyablement bien pour repousser les tentatives d’organisation des travailleurs – jusqu’à présent. Après tout, quels que soient les petits différends que vous pouvez avoir avec votre famille, vous ne lui tournez pas le dos.

Les défis de la syndicalisation

Cette année, la fortune personnelle de Jeff Bezos a atteint 197,8 milliards de dollars, ce qui en fait l’homme le plus riche du monde. Tout au long de la pandémie, Amazon a vu sa capitalisation boursière s’accroître jusqu’à 1 800 milliards de dollars américains – un montant supérieur à l’ensemble du PIB du Canada, qui était de 1 640 milliards de dollars en 2020. Selon le Forum économique mondial, en 2020, Amazon est devenue le cinquième plus grand employeur privé au niveau mondial, avec plus de 1,2 million de travailleurs dans le monde, sans compter la main-d’œuvre saisonnière ou temporaire.

Alors comment défier une telle entreprise dans un contexte où le néolibéralisme a érodé de plus en plus notre filet de sécurité sociale et la possibilité d’un niveau de vie décent, et lorsque les travailleurs expriment leur gratitude envers la même entreprise qui a été accusée d’« éviter agressivement » des milliards de dollars d’impôts ? Cette même société qui a étouffé les droits des travailleurs et les tentatives de syndicalisation ?

Amazon est sous les feux de la rampe au Canada depuis que l’International Brotherhood des Teamsters [le syndicat des Teamsters organise historiquement les chauffeurs de poids lourd et développe désormais une action de syndicalisation dans le secteur de la logistique NdT] a annoncé sa campagne de syndicalisation d’un centre d’exécution Amazon YEG1, situé à Nisku, dans l’Alberta, non loin d’Edmonton. Il s’agit de la première campagne de syndicalisation chez Amazon au Canada, et ce sera un test historique pour le mouvement syndical au Canada.

Elle survient au lendemain d’une défaite écrasante des efforts du Retail, Wholesale and Department Store Union (RWDSU) à Bessemer, dans l’Alabama, où une campagne de syndicalisation a finalement échoué. Après le vote de Bessemer, on a beaucoup analysé les raisons de la défaite du syndicat, de la manière dont il avait mené sa campagne en réponse à la stratégie et aux tactiques d’Amazon. S’il est vrai que la pression exercée par les syndicats a forcé Amazon à augmenter les salaires, le fait qu’une seule usine Amazon au Canada ou aux États-Unis n’ait pas encore été syndiquée reste une menace existentielle pour le mouvement syndical dans son ensemble.

Les difficultés rencontrées par les syndicats pour s’implanter dans les grandes firmes comme Wal-Mart et Amazon ne proviennent pas uniquement des tactiques viscéralement antisyndicales et de l’intimidation d’Amazon. L’un des obstacles réside dans la stratégie de gestion d’Amazon visant à créer une main-d’œuvre à deux vitesses. D’une part, l’amazonien engagé restera un travailleur à long terme. D’autre part, le travailleur indésirable finira par démissionner après quelques jours ou quelques mois. Ceux qui restent comme travailleurs à long terme, et qui seraient la cible de toute campagne syndicale, ont tendance à être loyaux, tandis que ceux qui ne supportent pas le travail seront partis avant même d’avoir eu la chance de signer une carte syndicale.

Cette rationalisation, qui consiste à distinguer les stables et les vulnérables, fait partie intégrante de la stratégie d’Amazon et qu’il a été révélé que l’entreprise payait jusqu’à 5 000 dollars les employés à plein temps des entrepôts qui démissionnaient. Selon Melanie Etches, porte-parole d’Amazon : « Nous voulons que les salariés qui travaillent chez Amazon aient envie d’y être ». Un petit chèque permet de faire partir plus rapidement les mécontents et les récalcitrants.

Une autre raison pour laquelle Amazon est si opposée aux syndicats est peut-être parce que cela jetterait un grain de sable dans sa machinerie rapide, complexe et fragile : la capacité de vendre 12 millions d’articles différents et de les livrer dans un délai d’un à deux jours repose sur une chaîne d’installations étroitement liées entre elles – des centres de tri à l’aéroport Amazon du Kentucky, en passant par les centres d’exécution et les stations de livraison. Il n’y a pas de marge d’erreur. Chaque centre d’exécution est spécialisé dans des articles spécifiques à proximité des grands centres urbains. Par exemple, une commande peut arriver de Brampton ou de l’extérieur d’Ottawa, et le rayon maximal serait de 7 heures pour n’importe quelle station de livraison.

Si un camion ne se présente pas à l’heure, cela peut retarder les commandes de 12 à 24 heures supplémentaires. Le modèle organisationnel du lean en matière de stockage et de distribution des marchandises permet une expédition rapide et gratuite pour les clients, mais à un coût humain élevé. Si une campagne syndicale réussie dans un centre de traitement des commandes faisait baisser les quotas de production afin de garantir des conditions de travail humaines, cela entraînerait une énorme perte de vitesse dans l’expédition et la livraison des commandes. Pour garantir la fluidité des livraisons, il est donc essentiel de maintenir les syndicats à l’écart; ce qui signifie également que la menace qu’une syndicalisation réussie des travailleurs pourrait obliger l’entreprise à consentir d’énormes concessions.

Amazon s’est infiltrée dans tous les aspects de nos vies et dans la façon dont nous produisons, distribuons et consommons. Pour Amazon comme pour nous, chaque campagne de syndicalisation est un moment décisif. La syndicalisation des travailleurs d’Amazon ne doit pas se limiter à l’adhésion et au versement de cotisations mais doit être considérée comme une bataille syndicale des plus importantes.

À mesure que nos économies se tournent vers le commerce électronique, faisant de l’entreposage ou de la distribution un secteur d’emploi essentiel, la gestion d’Amazon aura un effet massif sur l’ensemble de l’économie. La dépendance d’Amazon à l’égard d’un énorme bassin de travailleurs précaires et racisés à la recherche d’un moyen de subsistance est un laboratoire pour l’économie du futur.

Alors qu’Amazon établit des normes en matière de conditions de travail dans le secteur, nous devons tirer les leçons des campagnes réussies aux États-Unis – comme le blocage de HQ2 à New York par des organisations communautaires en coalition avec des syndicats, ou la nouvelle loi californienne sur la sécurité, adoptée en septembre 2021, qui vise à protéger les salariés dans les entrepôts en réglementant les quotas que les travailleurs doivent respecter si cela rend le travail dangereux.

Au Québec, le centre des travailleurs immigrés, où je suis employé, a organisé une commission du travail en entrepôt, demandant un décret provincial pour réguler l’économie d’Amazon, via les salaires ainsi que les normes de santé et de sécurité. Nous avons proposé de nous attaquer aux inégalités sociales racialisées que produit le système Amazon, de limiter le pouvoir dont dispose cette firme dans le façonnement de nos économies et de nous organiser afin que les salariés et les communautés reprennent le contrôle du titan du capital mondial.

Personnellement, après un mois de travail dans les locaux de Laval, j’en ai vu assez. Pour donner ma démission, j’ai appelé un numéro, le 1-800, et parlé à un représentant du service du personnel qui a simplement mis mon dossier à jour. C’était impersonnel et cela m’a semblé être une fin appropriée – j’avais fait l’expérience de ce que c’est que de devenir un rouage de la machine géante qu’est Amazon, pressurisé de chaque gramme possible d’énergie humaine. La fatigue des travailleurs à la fin de leur journée ne laisse que peu de temps pour les autres – pour ma part, j’avais à peine l’énergie de parler à quelqu’un d’autre que ma famille, et encore moins de participer à des activités militantes ou d’organiser des réunions.

Mais cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas nous organiser et gagner, car ailleurs aussi les travailleurs s’engagent et s’organisent tous les jours malgré la fatigue et les énormes difficultés. En quittant l’entrepôt le matin de ma dernière journée de travail, j’ai imaginé une armée d’amazombiens sortant de leur sommeil et s’unissant en grand nombre pour défendre les droits des travailleurs et de meilleures conditions de travail.

 

Mostafa Henaway

Mostafa Henaway est réfugié politique, devenu militant communautaire au Centre des Travailleurs Immigrés de Montréal et doctorant à la Concordia University.

[article publié initialement sur Breachmedia Canada ; traduction Stephen Bouquin et Nadine Loszycer]

https://lesmondesdutravail.net/infiltrer-amazon-ce-que-jai-appris-en-minfiltrant-chez-le-geant-des-entreprises/

Auteur : entreleslignesentrelesmots

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